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1、精益生产管理给企业带来了很大的变化，也给企业带来了很好的经济效益，企业面对这样的精益生产方式一定要好好的把握，不能不重视，只有运用到自己的企业中，才能为自己的企业获得一定的效益，才能解决企业存在的问题。下面是我为大家带来的关于企业如何实现精益生产管理的知识，欢迎阅读。
2、企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。
3、精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。
4、建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。
5、什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。
6、质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。
7、在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的`生产都会造成损失。
8、满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
9、尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
10、标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
11、十、“自我反省”和“现地现物”
12、“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
13、在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。
14、在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。
15、精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
1、实行标准化作业，用少的劳动力生产
分析和改进现有的操作行为和方法，减少冗余行为，规范必要的行为，以达到劳动力少的生产目的
为提高劳动效率，应适当改变管理制度，重组各部门，以解决职责重叠、重复劳动和无效劳动的问题
其次，根据作业节奏和岗位作业任务，设置新岗位，确定岗位设置，配置必要的岗位人员
让现场管理人员在各自的工作场所轮换，操作人员在小组轮换一些操作岗位也可以一天轮换几次
缩短工序转换时间就是缩短产品品种转换和设备调整时间，变内部工序转换为外部工序转换，提高设备运转率，达到增加产品生产时间的目的
广泛开展合理化活动，减少纯粹浪费的时间，减少无附加值的操作，提高有附加值的实质性操作，通过改进操作流程，减少产品等待和处理时间，达到缩短生产流程的目的，从而减少产品等待和处理时间，降低产品成本
1、第一步，全面提升现场管理水平
通过实施5S管理改变作业现场面貌创造有序的工作环境，减少各种寻找的时间，提高效率，达到全体员工遵守规定的习惯和不断寻求改善的职业素养。
同步各工序间的生产，尽量使工序间在制品数量维持最少水平。即前工序的加工一结束，产品应该立即转到下一工序。通过在设备、人员、生产线进行相应如下布置，将有助于同步生产的达成。
②按工艺顺序布置设备，尽可能达成装备流水线化；
④按人体工学原理布置作业区域；
⑥尽可能使用小型设备便于再布置；按“U”形布置生产线；实施标准化作业。
减少原材料、在制品与成品等各种存货。在精益思想里生产一件产品要花多少时间，不是由机器或人员作业速度决定的，而是由市场需求来决定的。所以在精益生产方式中只有“多长时间生产出一件产品才好”，这就节拍生产。假如一天市场需求量是100个，工作时间是300分钟，那么就应该使生产线每隔3分钟生产一个产品，使每一个环节都按均衡化生产的需求来安排各自的节拍，而不是连续做得越快越好。
4、第四步，实施准时化采购与准时化物流
精益思想必须向企业制造链的上下游进行延伸，对整个供应链及物流体系进行精益化布局，从而使企业的每一环节都能发挥出最大的效益。在精益思想里，为了消除采购过程的浪费，主张减少合格供应商的数量，并建立与供应商长期的、互利的合作关系。这样才能建立互信与信息共享，实现快速沟通，解决品质问题，保证准时供货。在物流过程中，主张采用先进的交通工具、通讯手段和信息技术，同时在企业的组织结构上，尽可能减少纵向层级，打破部门壁垒，依靠技术手段提高效率，满足客户需求。
为了实施“拉动式”生产，实现同步化生产，通常采用“看板”管理工具。为了有效实施看板管理，有时需要对设备进行重新排列布置，做到各工序所有需要的零部件都只从前工序获取，在整个生产过程中物流要有明确的、固定的移动路线。将物流与信息流区分为工序之间和工序内的物流与信息流，分别由“传送看板”和“生产看板”进行控制。所以精益生产方式中所指的看板是衔接上下工序工作的指令和信息纽带，这是与普通看板的区别所在。进行看板管理需要遵守以下5个使用规则：
①没有看板不能生产，物资不能流转；
②看板只能来自后道工序，前工序只能生产后工序取走的部分；
③前工序按收到看板的顺序进行生产；
6、第六步，实施柔性化生产组织管理
柔性化生产组织主要包括两方面：第一，产量的柔性；第二，时间的柔性。要实现生产的柔性化，通常需要建立整个企业系统能力的柔性，一般在制造企业中，主要实施内容为：
设计产品时就要考虑由若干个模块组成一个产品的可能。这将有利于各个单元可以独立拆装，独立升级改进，降低生产与维修的难度。
②生产制造部门的装备线与人员的柔性
柔性生产要求实行细胞式生产方式及固定变动并存的生产方式，推车式柔性生产线等，以不同的生产方式组合以确保既能满足生产效率最佳化又能满足柔性变动能力的要求。
通过业务流程的精益化和有效的授权管理，缩短任何业务在任何部门的办理、决策等过程所用时间。
在推行精益生产的企业，除了常设部门外，经常还要设置跨部门的临时组织，成立更具灵活性、更能适应市场需求项目推进小组，统一协调推进精细化管理的实施。
