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1、当大多数企业都在炒作零缺陷质量管理，热衷于追捧六西格玛（Six Sigma）时，笔者在咨询和培训中却在做一件我们曾经做过但却快忘记的事情，那就是反复强调“DRTR”（Do Right Thing Right——做正确的事情并把它做正确）。那么，企业该如何做到零缺陷质量管理？我们反复强调零缺陷质量管理的核心是“第一次把正确的事情做正确”，要做到第一次就把事情做对，以下三个因素缺一不可：
2、我们反复举例说明如何在生产中“把对的事情做对”，防止“错的事情做对”或“对的事情做错”。
3、曾经，广东惠州市有一名姓张的学员回到工厂后，即开始实践“DRTR”理论，他是焊接部门的生产主管，他的前工序是铸造和精密附件部门，如果上工序部门交付给焊接部门的产品质量有问题，会直接导致焊接部门工作量大，且不良率高。张主管设计出一张《前站不良统计表》，他每天都如实统计前工序部门交付给焊接部门各个不良项目的数量，并将此表提交给前工序部门要求其改善。另外，他在焊接部门严格执行很多企业都知道但却没有落实执行的“不接受不良、不制造不良、不交付不良”。
4、焊接部门的每名员工，自己就是一名合格的质检员，只要上工序交付的是不良品，他们能很快做出准确的判定并坚决拒收，这样做的结果是，上工序部门的员工和主管都非常小心谨慎，他们决不敢掉以轻心的将不合格品交付给焊接部。
5、张主管在生产管理中实际上就做了一件很简单的事情，首先在生产中确认是“正确的事情”，然后才开始“正确的做事”。
6、张主管执行“DRTR”的效果是：焊接部门的人数精简了30%以上，制程不良率控制在250PPM（Part Per Million百万分率）以内。
7、“零缺陷之父”克劳斯比弃医从事质量工作后，他发现大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是事后修补。出现这种荒谬现象的原因是，大家都接受“人非圣贤，孰能无错”的思想。这种思想，直接导致我们多少的质量失败成本和效率损失成本？实在是难以估算。
8、笔者最喜欢提出的一个问题是，以下检验项目的重要性比例各占多少呢？大多数人的问答是：源头检查20-50%、自主检查10-20%、专职检查30-70%。所谓的源头检查就是在生产中做好图纸、样板、首件、工艺条件的确认；自主检查是员工的自我检查；专职检查是质量检查员从事专门的检验活动。以上的答案每次都使笔者有些啼笑皆非，专职检查的重要性比重竟然占了70%左右，也就难怪为什么有些企业规模才1000人左右，质量检查员却逾100人，这些质量检查员在做些什么事情呢？大多数时间他们“从良品中挑选出不良品或从不良品中挑选出良品”。这样的质量管理思想，怎么可能缔造“零缺陷”？
9、零缺陷质量管理的重点是要做好源头检查和确认，即刚才我们所谈的“先做正确的事情”。事前分析就能减少事后修改的成本。“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而不是“事实出现后”的演练。“零缺陷”的核心是预防，重点是分析，分析有两层意思：一是找原因，二是控制。如果我们一开始就做错误的事情，再加上员工正确的执行，岂不是加速不良品的增加吗？“DRTR”——真的值得我们每一个生产主管和质量主管深刻反思和好好地去执行。
10、执行“零缺陷”，不可忽略的是公司质量文化的变革。有一位质量经理询问：“零缺陷是否是要求员工100%的做正确，零缺陷质量管理软件下载www.infinityqs.cn不能犯任何错误，如果有错误，那将怎么解决？如果企业要求员工绝不能犯任何错误，是否扼杀了员工的工作效率和工作创新精神”？这使笔者想起一次和一位公司总经理的对话，我对他说：“聪明人之所以聪明，是因为不犯重复的错误，愚蠢的人之所以愚蠢，是因为犯重样的错误；那么，不犯错误的是什么呢？那就不是人，你有见过不犯错误的人吗”？当然，这仅只是一句“俏皮话”，在质量管理中，我们希望能“第一次就做正确”，而不是犯了错误后再花费高昂的成本来纠正错误。因此，我们强调在推行“零缺陷”制度时，先要做好质量管理文化的变革。
11、“零缺陷”不是不允许犯错误而是不允许犯同样错误。“零缺陷”管理可以简化为“三个不”：不要怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。某家企业在推行“零缺陷”制度前，他们的质量文化是：“一旦发现员工做错了就要惩罚”，也就是“做对了应该，做错了活该”，结果该企业的员工每次出现问题后首先想到的就是如何隐瞒，导致工厂的问题越来越多，不可收拾。后来该企业更改为“做对了奖励，做错了帮助你改进”，工厂的很多问题很快就“水落石出”，并得到了顺利的解决。当一个企业的员工学会了发现问题、分析问题、解决问题时，这家企业推行“零缺陷”制度就有了坚实的基础，质量文化的变革，就成为了推行零缺陷质量管理制度的灵魂。
12、那么，“DRTR”强调的是“第一次把正确的事情做正确”，而上述所讲的“零缺陷的三个不”强调的是“不要害怕错误，决不重犯错误”是不是与“DRTR”自相矛盾？企业到底该如何做到零缺陷质量管理？
13、这里笔者想要说明的是，在一家企业，质量事故是老问题多还是新问题多？答案肯定是老问题多，而且比例占了70%左右。老问题多意味着什么，说明我们在犯重复的错误、说明我们没有解决老问题、说明我们对老问题已经麻木了，而解决这70%的老问题，不是可以使我们的不良率大幅度下降吗？
14、从质量管理“零缺陷的三个不”做起，到“DRTR”的执行，我们需要持续改进；在这个过程中，生产主管必须始终要求员工执行：确认上道工序零部件的加工质量、确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量、确认交付到下道工序的完成品质量。这样，“DRTR”的执行便有据可依，零缺陷质量管理对于企业来说便不再只是美丽的梦想。
1、当大多数企业都在炒作零缺陷质量管理，热衷于追捧六西格玛（Six Sigma）时，笔者在咨询和培训中却在做一件我们曾经做过但却快忘记的事情，那就是反复强调“DRTR”（Do Right Thing Right——做正确的事情并把它做正确）。那么，企业该如何做到零缺陷质量管理？我们反复强调零缺陷质量管理的核心是“第一次把正确的事情做正确”，要做到第一次就把事情做对，以下三个因素缺一不可：
2、我们反复举例说明如何在生产中“把对的事情做对”，防止“错的事情做对”或“对的事情做错”。
3、曾经，广东惠州市有一名姓张的学员回到工厂后，即开始实践“DRTR”理论，他是焊接部门
4、的生产主管，他的前工序是铸造和精密附件部门，如果上工序部门交付给焊接部门的产品质量有问题，会直接导致焊接部门工作量大，且不良率高。张主管设计出一
5、张《前站不良统计表》，他每天都如实统计前工序部门交付给焊接部门各个不良项目的数量，并将此表提交给前工序部门要求其改善。另外，他在焊接部门严格执行
6、很多企业都知道但却没有落实执行的“不接受不良、不制造不良、不交付不良”。
7、焊接部门的每名员工，自己就是一名合格的质检员，只要上工序交付的是不良品，他们能很快做出准确的判定并坚决拒收，这样做的结果是，上工序部门的员工和主管都非常小心谨慎，他们决不敢掉以轻心的将不合格品交付给焊接部。
8、张主管在生产管理中实际上就做了一件很简单的事情，首先在生产中确认是“正确的事情”，然后才开始“正确的做事”。
9、张主管执行“DRTR”的效果是：焊接部门的人数精简了30%以上，制程不良率控制在250PPM（Part Per Million百万分率）以内。
10、“零缺陷之父”克劳斯比弃医从事质量工作后，他发现大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是事后修补。出现这种荒谬现象的原因是，大家都接受“人非圣贤，孰能无错”的思想。这种思想，直接导致我们多少的质量失败成本和效率损失成本？实在是难以估算。
11、笔者最喜欢提出的一个问题是，以下检验项目的重要性比例各占多少呢？大多数人的问答是：源头检查20-50%、自主检查10-20%、专职检查
12、30-70%。所谓的源头检查就是在生产中做好图纸、样板、首件、工艺条件的确认；自主检查是员工的自我检查；专职检查是质量检查员从事专门的检验活动。
13、以上的答案每次都使笔者有些啼笑皆非，专职检查的重要性比重竟然占了70%左右，也就难怪为什么有些企业规模才1000人左右，质量检查员却逾100人，
14、这些质量检查员在做些什么事情呢？大多数时间他们“从良品中挑选出不良品或从不良品中挑选出良品”。这样的质量管理思想，怎么可能缔造“零缺陷”？
15、重点是要做好源头检查和确认，即刚才我们所谈的“先做正确的事情”。事前分析就能减少事后修改的成本。“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而不是“事实出
16、现后”的演练。“零缺陷”的核心是预防，重点是分析，分析有两层意思：一是找原因，二是控制。如果我们一开始就做错误的事情，再加上员工正确的执行，岂不
17、是加速不良品的增加吗？“DRTR”——真的值得我们每一个生产主管和质量主管深刻反思和好好地去执行。
18、执行“零缺陷”，不可忽略的是公司质量文化的变革。有一位质量经理询问：“零缺陷是否是要求员工100%的做正确，不能犯任何错误，如果有错误，那将怎么
19、解决？如果企业要求员工绝不能犯任何错误，是否扼杀了员工的工作效率和工作创新精神”？这使笔者想起一次和一位公司总经理的对话，我对他说：“聪明人之所
20、以聪明，是因为不犯重复的错误，愚蠢的人之所以愚蠢，是因为犯重样的错误；那么，不犯错误的是什么呢？那就不是人，你有见过不犯错误的人吗”？当然，这仅
21、只是一句“俏皮话”，在质量管理中，我们希望能“第一次就做正确”，而不是犯了错误后再花费高昂的成本来纠正错误。因此，我们强调在推行“零缺陷”制度
22、时，先要做好质量管理文化的变革。
23、“零缺陷”不是不允许犯错误而是不允许犯同样错误。“零缺陷”管理可以简化为“三个不”：不要怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。某家企业在推行“零
24、缺陷”制度前，他们的质量文化是：“一旦发现员工做错了就要惩罚”，也就是“做对了应该，做错了活该”，结果该企业的员工每次出现问题后首先想到的就是如
25、何隐瞒，导致工厂的问题越来越多，不可收拾。后来该企业更改为“做对了奖励，做错了帮助你改进”，工厂的很多问题很快就“水落石出”，并得到了顺利的解
26、决。当一个企业的员工学会了发现问题、分析问题、解决问题时，这家企业推行“零缺陷”制度就有了坚实的基础，质量文化的变革，就成为了推行零缺陷质量管理
27、那么，“DRTR”强调的是“第一次把正确的事情做正确”，而上述所讲的“零缺陷的三个不”强调的是“不要害怕错误，决不重犯错误”是不是与“DRTR”自相矛盾？企业到底该如何做到零缺陷质量管理？
28、这里笔者想要说明的是，在一家企业，质量事故是老问题多还是新问题多？答案肯定是老问题多，而且比例占了70%左右。老问题多意味着什么，说明我们在犯重
29、复的错误、说明我们没有解决老问题、说明我们对老问题已经麻木了，而解决这70%的老问题，不是可以使我们的不良率大幅度下降吗？
30、从质量管理“零缺陷的三个不”做起，到“DRTR”的执行，我们需要持续改进；在这个过程中，生产主管必须始终要求员工执行：确认上道工序零部件的加工质量、确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量、确认交付到下道工序的完成品质量。这样，“DRTR”的执行便有据可依，零缺陷质量管理对于企业来说便不再只是美丽
1、零缺陷是一种产品质量管理的理念，其核心是追求无缺陷、无损坏、无故障的产品。零缺陷可以应用于各个领域，包括制造业、服务业、医疗保健、信息技术等。
2、零缺陷的核心在于不断的追求卓越品质，不断的提高工作效率和质量。这需要各个部门和员工都要参与到质量管理工作中来。如果一个制造公司要实现零缺陷的理念，需要从设计、生产、测试、维护等方面进行全方位的管理。每个员工都应该充分认识到自己的工作与整个质量体系的重要性，因为只有每个人都能够做好自己的工作，才能保证产品质量的一致性。
3、为了实现零缺陷的理念，还需要建立完善的质量管理体系。这个体系应该包括质量政策的制定、内部沟通和沟通渠道的畅通、培训计划的制定等。在制定质量标准时，需要遵循国家规定的质量标准，并与客户沟通了解客户的要求。
4、零缺陷的理念可以提高产品质量，也可以提升企业的形象和竞争力。但是，要实现零缺陷并不是易事，需要企业精心打造自身的质量体系，所有人都要心无旁骛地致力于这个目标。只有这样，才能生产出高品质、高性能、高稳定性的产品。
